Van alle verandertrajecten zijn gedragsveranderingen wel het meest weerbarstig. Het blijkt in de praktijk lastig om gedragsveranderingen in organisaties voor elkaar te krijgen én te bestendigen. Er wordt veel tijd en energie besteed maar lang niet altijd met het gewenste resultaat of het duurt veel langer dan gedacht.
Ik ben aan de VU geschoold in de Organisational Behavior Management (OBM) methodiek. OBM is een praktische methodiek die kan zorgen voor structurele en blijvende gedragsverandering in organisaties. Deze wetenschappelijk bewezen aanpak voor organisatie verandering is ontwikkeld aan de VU en er worden zeer goede resultaten mee gehaald.
De aanpak legt de focus op gedragsbeïnvloeding. In deze aanpak worden vier soorten gedragsbeïnvloeding onderscheiden:
- Positieve beloning (bijvoorbeeld complimenteren)
- Negatieve beloning (of dreigen)
- Straf
- Uitdoving (of negeren)
Positieve beloning blijkt de sterkste beïnvloeder van gedrag te zijn. De ontvanger krijgt namelijk iets dat hij/zij wil. Het is de positieve uitkomst van het handelen uit eigen initiatief. Beloningen worden door iedereen verschillend ervaren. Het kan zelfs zo zijn dat wat voor de één een beloning is, dat voor de ander in het geheel niet blijkt te zijn (bijvoorbeeld een compliment ontvangen in een vergadering).
Een andere manier om gedrag te beïnvloeden is iemand iets te laten doen om een negatieve consequenties te vermijden. De veel toegepaste strategie is die van dwang. Hier gaat vaak dreiging met straf aan vooraf: “Doe dit, want anders…!”. Er is inderdaad resultaat, want mensen komen erdoor in beweging. Het gaat echter niet van harte, omdat er sprake is van dreiging. Je creëert hiermee de situatie waarin mensen wel aan het werk gaan, maar hooguit aan de minimale eisen voldoen om de potentiële straf te ontlopen. Niet bepaald een situatie die het extra stapje oplevert.
Het blijkt dat deze strategie door zowel managers als veranderaars nog erg vaak wordt toegepast. Echt gemotiveerd raken mensen er niet van. Dat lukt alleen als mensen iets doen omdat ze het willen, in plaats van moeten.
.En dat is dan ook meteen het grootste verschil tussen positieve en negatieve beloning. Bij positieve beloning ga je iets doen omdat je het zelf wilt. De uitkomst is dan een maximale prestatie. Bij negatieve beloning ga je iets doen omdat het moet van iemand anders, met name om te vermijden dat je met negatieve gevolgen te maken (kan) gaan krijgen. Deze negatieve gevolgen zijn vaak zelfs nog irreëel (zoals ontslag) maar triggeren mensen wel in hun angst.
Mijn ervaring is dat er in organisaties weinig wordt gecomplimenteerd. En al zeker niet structureel om mensen verder te laten groeien en gewenst gedrag verder te laten toenemen. Als het al gebeurt is het veelal incidenteel van aard (een taart of een borrel bij de afronding van een geslaagd project).
Veel vaker zie ik in organisaties dat er (onbewust) wordt gedreigd. In mijn ervaring doen de managers en veranderaars dit niet eens bewust. Men weet vaak niet beter, omdat het onderdeel is van de cultuur en er ze er geen feedback op krijgen. Onbewust wordt hiermee een angst cultuur gecreëerd. Mensen trekken zich terug, komen in de overlevingsmodus en richten zich op wat zij denken dat de baas van hen verwacht.
Dit is natuurlijk de dood in de pot voor de autonomie en de creativiteit van mensen en uiteindelijk het resultaat op lange termijn van de organisatie. Er is nog veel te winnen in organisaties als het gaat om het creëren van een voedingsbodem waarin mensen op een positieve manier worden gestimuleerd zich te ontwikkelen en zo bij te dragen aan de organisatie.
Als organisatiecoach ondersteun ik erin om de ontwikkeltaak van individuen, teams en organisaties scherp te krijgen. Zo wordt voor mensen en teams helder wat de volgende stap is om verder te groeien. Vaak zitten er parallellen in ontwikkeltaken tussen individuen en teams binnen dezelfde organisatie.