Ken jij dat ook? Dat je iets niet voor elkaar krijgt in je werk omdat andere mensen in de organisatie niet thuis geven? Zo was ik vorige week bij een organisatie waar ik Janine en Kitty (fictieve namen) sprak die gefrustreerd waren. Om een project af te ronden, hebben ze de medewerking nodig van andere afdelingen. Anders komen zij niet verder. Janine en Kitty hebben vele gesprekken gevoerd, de mensen van de andere afdelingen zijn wel van goede wil, maar in de praktijk gebeurt er niet wat er moet gebeuren, waardoor het hele proces stagneert.

Hierachisch top down organisern op de kop 1 klein.jpg

Herken je dit fenomeen van stagnatie in je werk? En hoe ga jij om met stagnatie?

  • Ga je net als Janine en Kitty er nog harder aan trekken, zodat andere mensen wel gaan meewerken?
  • Zet je je hakken in het zand en zet je pas volgende stappen als anderen hun werk doen en je hun commitment voelt?
  • Gooi je het probleem bij je leidinggevenden op zijn bord en ga je pas door als het bij de andere afdelingen geregeld is?

Het mooiste is natuurlijk als je erin directe 1-op-1 contacten met collega’s zelf uitkomt, maar je komt ook in situaties terecht waar dat niet lukt. Wat doe je dan? Ondanks alle goede intenties van de eerste strategie, blijft het probleem voor de organisatie vaak gemaskeerd, het wordt niet zichtbaar. Je blijft net zo lang je best doen tot het voor elkaar is. Dit gaat vaak ten koste van jezelf en er komt geen structurele oplossing. De volgende keer gaat het waarschijnlijk weer net zo.

De laatste twee strategieën lijken wellicht minder sympathiek maar het zorgt er wel voor dat zaken zichtbaar worden en dat spanningen in de organisatie opgelost kunnen worden.

Het begint er natuurlijk mee dat er aan de voorkant van een project heldere afspraken worden gemaakt met elkaar en dat er commitment is van alle betrokkenen. Anders hoef je er eigenlijk niet aan te beginnen.

In dit geval is het commitment er niet. De mensen van die andere afdelingen hebben sinds een reorganisatie allemaal een andere functie gekregen en voelen zich niet meer zo verantwoordelijk voor het splitsen van de panden, terwijl zij straks wel degene zijn die het beheer over de losse eenheden moeten gaan doen.

Janine en Kitty krijgen het niet voor elkaar. Ze hebben eigenlijk alles geprobeerd. Ze zijn steeds harder gaan trekken en ze hebben het bij hun leidinggevenden aangekaart. Deze leidinggevende heeft het met de leidinggevende van de betrokken afdelingen besproken, maar nog niet met het gewenste resultaat.

Janine en Kitty voelen zich onmachtig om het probleem op te lossen. Ze zitten in een afhankelijke positie en dit leidt tot grote frustratie, en tot minder werkplezier. Hoewel Janine en Kitty positief van aard zijn, merken ze bij zichzelf ook cynisme. De spanning bouwt zich steeds verder op en ze gaan met minder plezier naar hun werk. Als dit niet wordt opgelost kan het er uiteindelijk toe leiden dat Janine en Kitty afhaken of tegen een burn-out aanlopen.

Naast de persoonlijke frustratie van Janine en Kitty is er ook veel onbenut potentieel. Van Janine en Kitty, maar ook van de organisatie als geheel. Janine en Kitty zijn tot zoveel meer in staat en de organisatie als geheel ook als de beschikbare energie op een constructieve manier kan worden ingezet.

Andere vormen van organiseren

Steeds meer organisaties gaan over op andere vormen van organiseren om dit soort problemen te tackelen. Bijvoorbeeld vormen van Agile/Scrum of vormen van zelforganisatie, waarin meer ruimte is voor autonomie voor mensen en waarin flexibel en kort-cyclische gewerkt kan wordt.

De meeste organisaties zijn echter nog top down georganiseerd, waarin problemen zoals hierboven beschreven vaak nog via de lijn (lees leidinggevenden) worden opgelost en wat weinig ruimte geeft aan de autonomie en zelforganiserende kracht van medewerkers. Vaak zijn leidinggevende druk bezet en vormen een bottleneck omdat veel van dit soort issues daarlangs moeten.

Er zijn ook organisaties die helemaal afstand doen van het traditioneel top-down management en de autoriteit verdelen over alle medewerkers in de organisatie. Twee voorbeelden van dit soort besturingsvormen die veel op elkaar lijken zijn:

In deze blog ga ik kort in op Holacracy. Brian Robertson ontwikkelde Holacracy, een besturingsvorm die een organisatie wendbaarder en slagvaardiger maakt. Holacracy legt de verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid daar waar ze horen: op de werkvloer. Deze aanpak is uitermate actiegericht en problemen worden snel en transparant opgelost.
Niet de hiërarchie, maar de rollen zijn leidend. Holacracy verbetert de flow en geeft werknemers een gevoel van empowerment en betrokkenheid. Innovatieve ideeën of oplossingen verzanden daardoor niet langer in kantoorpolitiek of bureaucratisch gesteggel.

Purpose

Holacracy is purpose gedreven: Je benoemt wat voor organisatie je wilt zijn en wat je wilt betekenen voor de wereld. Oftewel wat is het hogere doel, wat is je bestaansrecht als organisatie? Wat is het verschil dat je in de wereld wilt maken? Het antwoord op deze vragen geeft richting en kaders aan alles wat de organisatie doet. Alle medewerkers voeren alleen projecten en taken uit, die bijdragen aan de purpose van de organisatie. Dat houdt de hele organisatie bij elkaar en voorkomt dat er eilandjes ontstaan (sub-optimalisatie). Een heldere doorleefde purpose is essentieel in Holacracy. En het hogere doel is niet alleen een motiverend aspect, maar vormt ook de basis van je besluitvorming. De purpose vormt het kader waarbinnen medewerkers autonoom beslissingen kunnen nemen. Holacracy geeft heldere invullingen voor de verdeling van verantwoordelijkheden, overleg en besluitvorming.

Wil je er meer over lezen? Brian Robertson vertelt in zijn boek Holocracy over organisaties die al succesvol met Holacracy werken, zoals Zappos, en geeft een helder stappenplan om met deze revolutionaire manier van werken te beginnen.
Lees hier de samenvatting.

Tot slot

Steeds meer organisaties komen tot het bewustzijn dat de hiërarchische, top-down georganiseerde organisatie niet meer voldoet.

  • Wil je als organisatie snel kunnen inspelen op veranderingen?
  • Wil jij minder lang vergaderen, minder afstemmen en sneller resultaten boeken?
  • Wil je meer uit je organisatie halen? Heeft de organisatie meer potentie dan er nu uitkomt?
  • Wil je dat innovatieve ideeën niet langer verzanden in kantoorpolitiek of bureaucratisch gesteggel?
  • Wil je dat je mensen meer verantwoordelijkheid nemen?

Op dit moment doe ik een opdracht om nieuwe besturingsvormen te implementeren bij een organisatie die steeds meer wil loskomen van de top-down hiërarchie en steeds meer gaat functioneren als een organisatie waarin medewerkers elkaar rechtstreeks weten te vinden in het belang van de klant of de toezichthouder. Een beoogde organisatie waarin purpose centraal staat en het risicomanagement zo laag mogelijk in de organisatie is belegd.


Holacracy zelf een keer ervaren in de praktijk? Doe dan mee aan een Holacracy Safari bij Viisi.
Wil jij als organisatie hierin ook een stap maken? Lees dan verder bij Voor organisaties of maak een afspraak met mij voor een vrijblijvend gesprek.


Laat het mij weten door een reactie hieronder op deze blog of stuur mij rechtstreeks een mail.
marc@marcbouwmeester.nl
06 51 999 235

 

 


Gesprek laden

Categorie
Geen onderwerpen.