Psychologische veiligheid wordt vaak gezien als iets van teams en organisaties. In deze blog laat ik zien hoe veiligheid in de eerste plaats begint bij de leider zelf. Aan de hand van een praktijkvoorbeeld beschrijf ik hoe innerlijke onzekerheid en oude overlevingspatronen kunnen doorwerken in gedrag zoals controle en druk. Juist door daar bewust van te worden, ontstaat er meer ruimte, vertrouwen en veiligheid — voor jezelf én voor de mensen met wie je werkt.
In organisaties wordt veel gesproken over psychologische veiligheid. Over openheid, over ruimte om je uit te spreken en over fouten mogen maken. Het zijn belangrijke thema’s. Tegelijk zie ik in mijn werk dat die veiligheid onder druk komt te staan op momenten dat het spannend wordt.
Psychologische veiligheid begint namelijk niet bij de cultuur of bij het team. Het begint bij de leider zelf.
Onlangs werkte ik met een leider, laat ik hem Hans noemen. Wanneer hij samenwerkt met zijn compagnon voelt hij zich steviger. Er is overleg, afstemming en iemand om op terug te vallen. Maar zodra hij het alleen moet doen, verandert er iets. De onzekerheid neemt toe en het vertrouwen dat het goed zal aflopen wordt kleiner.
Wat er dan gebeurt, is bijna automatisch. Hij gaat meer sturen, meer duwen, meer controleren. De druk loopt op, zowel bij hemzelf als bij de mensen om hem heen.
Wat mij daarin raakt, is dat dit zelden een bewuste keuze is.
Het is een overlevingsreactie op iets wat van binnen geraakt wordt.
Wat van binnen als onveiligheid wordt ervaren, krijgt naar buiten toe vaak de vorm van controle, perfectionisme of harder werken. Het zijn manieren om met spanning om te gaan, strategieën die ooit helpend waren, maar in het hier en nu juist afstand kunnen creëren.
En precies daar gebeurt iets wezenlijks: die onveiligheid blijft niet bij de leider zelf. Die wordt voelbaar in het team.
Als we verder kijken naar de achtergrond van Hans, wordt dat ook begrijpelijker. In zijn jeugd heeft hij weinig steun ervaren van zijn vader. Er was weinig bevestiging, weinig bedding. Hij heeft al vroeg het gevoel ontwikkeld dat hij zich moest bewijzen. Dat hij moest laten zien dat hij het kon, dat hij het waard was, dat hij minstens zo goed moest presteren als de andere mannen.
Dat patroon werkt nog steeds door in hoe hij leidinggeeft.
Hij neemt verantwoordelijkheid, werkt hard en legt de lat hoog. Maar onder die inzet zit ook een leegte. Een plek waar ooit steun had mogen zijn, maar die er niet was.
Veel leiders functioneren op deze manier, vaak zonder dat ze zich daar volledig bewust van zijn. Ze zijn gewend geraakt aan doorgaan, aan presteren, aan het niet te veel stilstaan bij wat er van binnen speelt. Ook dat zijn vormen van overleven geweest.
Ze hebben geholpen om te komen waar iemand nu staat. Maar ze maken het vaak ook moeilijk om steun te ervaren of spanning te delen.
En juist daar ontstaat vaak een vorm van eenzaamheid in leiderschap.
De prijs daarvan wordt niet alleen zichtbaar in de samenwerking met anderen, maar vaak ook in het lichaam. Bij Hans uit zich dat inmiddels in fysieke klachten. Zijn hart geeft signalen af. Medisch is er niet direct een duidelijke oorzaak, maar hij kan zelf wel erkennen dat hij lange tijd te veel druk op zichzelf heeft gelegd en structureel over zijn grenzen is gegaan.
Zijn lichaam lijkt hem nu iets terug te geven wat hij lange tijd niet heeft willen of kunnen voelen.
Wat betekent dit voor psychologische veiligheid in organisaties?
Dat het niet alleen gaat over hoe je als leider een team aanstuurt, maar ook over hoe je met jezelf omgaat. Waar voel je spanning? Waar komt de neiging vandaan om te controleren of te duwen? En misschien nog fundamenteler: waar heb je zelf nooit geleerd om steun te ervaren?
Psychologische veiligheid ontstaat niet alleen door afspraken of interventies. Het ontstaat wanneer een leider in staat is om contact te maken met zijn eigen binnenwereld. Wanneer hij zijn eigen spanning kan dragen, zich bewust wordt van zijn patronen en verantwoordelijkheid neemt voor wat hij meebrengt in de ruimte.
Dat vraagt iets anders dan alleen maar sterk zijn of het goed doen. Het vraagt eerlijkheid.
Naar jezelf.
En soms ook naar de mensen met wie je werkt.
Want hoe veiliger jij bent in jezelf, hoe veiliger het wordt voor anderen om zich uit te spreken, zich te laten zien en werkelijk aanwezig te zijn.